到底什么是真正的利潤？

我們以時間為橫坐標(biāo)，利潤為縱坐標(biāo)，把創(chuàng)業(yè)者分為四種角色：勞動者、中獎?wù)?、套利者、取勢者?/p>

什么是勞動者？

一個行業(yè)經(jīng)過充分競爭，成本3元的東西，你只能定價3.3元，再降你就虧錢了。這0.3元，就是社會均衡利潤，是社會付給你的辛苦費。這時，你就是勞動者。

什么是中獎?wù)撸?/p>

一開始誤打誤撞先發(fā)現(xiàn)了市場，你把成本3元的東西賣到30元。這時，你就是中獎?wù)摺Ｌ桌吆椭歇務(wù)哂惺裁磪^(qū)別？中獎?wù)呤潜贿\氣砸中的，是被動的，而套利者總是在主動尋找哪里有套利空間。

什么是取勢者呢？

取勢者，是真正擁有戰(zhàn)略勢能的創(chuàng)業(yè)者。通過某種技術(shù)、流程上的創(chuàng)新，他們能把成本做到比別人更低。當(dāng)整個行業(yè)成本都是3元的時候，他們能做到1元。這2元才是真正的利潤。

在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，靠地段連接用戶；有了PC互聯(lián)網(wǎng)，靠流量連接用戶；有了移動互聯(lián)網(wǎng)，通過爭奪用戶時間連接用戶。

連接，讓距離縮短；距離縮短，讓信息傳遞越來越快；信息傳遞越來越快，會消除更多信息不對稱等等。

在商業(yè)中，企業(yè)如何為用戶創(chuàng)造價值？

我們把這個過程分解為創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)和傳遞價值環(huán)節(jié)。

海爾生產(chǎn)了一款冰箱，蘇寧把它賣掉了。誰創(chuàng)造了價值？海爾。蘇寧做的是傳遞價值的工作。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接，大幅提高了溝通效率，降低了交易成本，在商業(yè)中的傳遞價值、創(chuàng)造價值的各個步驟和環(huán)節(jié)提出更多、更高效的解決方案。

想象一下，一個人正在推巨石上山。做產(chǎn)品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，以獲得盡可能大的勢能。

然后在最高點將它一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉(zhuǎn)化為最大的動能，獲得盡可能廣泛的用戶覆蓋。

一定要清楚，產(chǎn)品、營銷、渠道，到底哪一個對公司最重要。

企業(yè)生命周期模型，把企業(yè)分為三個時期：創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。這是所有創(chuàng)業(yè)者、管理者、企業(yè)家都用得上的一個模型，它揭示了企業(yè)已經(jīng)走過一部分道路和終將要去到的未來。

1. 創(chuàng)業(yè)期。

   雷軍的一句話特別重要：不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。創(chuàng)業(yè)期，用戰(zhàn)略，對沖運氣。

2. 成熟期。

   孫振耀的一句話特別重要：中國民營企業(yè)強化職業(yè)化管理能力的時機到了。成熟期，從“沒有管理就是最好的管理”過渡到“向管理要效益”，

3. 轉(zhuǎn)型期。

   任正非的一句話特別重要：公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實的人，沒有對務(wù)虛的人給予與肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機制開始形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。

4. 轉(zhuǎn)型期的方法論：

   忘記、借用、學(xué)習(xí)。

企業(yè)和員工的關(guān)系有三種：利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體。

什么是利益共同體？

企業(yè)招了一個員工，在員工的努力和公司配合之下，企業(yè)的業(yè)績有了增長。

員工很高興，企業(yè)也很高興，員工拿獎金、分紅，企業(yè)拿業(yè)績增長，雙方相安無事，彼此成就。

不久，員工發(fā)現(xiàn)自己不能幫助公司繼續(xù)成長，主動辭職，雙方好聚好散。這種關(guān)系就是利益共同體。員工的能力，用固定薪酬、浮動薪酬或者分紅的方式賣給企業(yè)。

什么是事業(yè)共同體？

企業(yè)選擇員工來幫助企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，雖然收益未知、風(fēng)險巨大，但雙方都很樂意開創(chuàng)新方向，于是一拍即合。

企業(yè)讓員工承擔(dān)巨大的風(fēng)險（創(chuàng)新），但是也與他分享巨額的收益（創(chuàng)新成功）。這種關(guān)系就是事業(yè)共同體。

什么是命運共同體？

企業(yè)不但拉著員工創(chuàng)新，還給員工投資入股的機會，一起共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。

在這種情況下，企業(yè)與員工之間的關(guān)系就變成了命運共同體。

產(chǎn)品和人、企業(yè)一樣，都有生命周期。

產(chǎn)品生命周期可以分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。

1. 投入期。

   創(chuàng)新能力最重要，這時要考慮打造專利護城河

2. 成長期。

   銷售最重要，要持續(xù)打造規(guī)模效應(yīng)護城河。

3. 成熟期。

   利潤最重要，要持續(xù)打造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和品牌護城河。

4. 衰退期。

   成本最重要，要用遷移成本減緩產(chǎn)品的衰退。

生意越來越難做，當(dāng)我們把時間軸加進來，就知道未來應(yīng)該往哪個方向發(fā)展了。

打造一款產(chǎn)品的關(guān)鍵，在于滿足用戶需求。

如何滿足用戶需求？需要我們不斷地、一層一層地挖掘，直至挖到欲望這一層為止。

克菜頓·克里斯坦森提出解釋欲望的“任務(wù)理論〞，認(rèn)為任何一個產(chǎn)品的目的都是幫助用戶完成一個任務(wù)。有人說欲望是剛需。

普遍最認(rèn)可的欲望的解釋是創(chuàng)造性張力，也就是，所有的用戶需求，最后都來自用戶的欲望。

理解了欲望，使產(chǎn)品能滿足用戶的欲望還不夠，還要把產(chǎn)品變成商品，真正把它交到用戶手上。

而要想讓用戶更愿意選擇你的產(chǎn)品，就需要建立品牌。

購買路徑根據(jù)場景和路徑分為九大類：搜索零售、搜索電商、搜索直播、內(nèi)容零售、內(nèi)容電商、內(nèi)容直播、社交零售、社交電商、社交直播。

場景分為線下場景、電商場景與直播場景。

路徑基于基本交易要素的組合順序不同，分為搜索路徑、內(nèi)容路徑和社交路徑。

• 搜索路徑的邏輯在于“買”，即交易要素按需求、觸點、信任排列。

• 內(nèi)容路徑的邏輯在于“逛”，即交易要素按觸點、需求、信任排列。

• 社交路徑的邏輯在于“跟”，即交易要素按信任、需求、觸點排列。

經(jīng)濟周期是一個客觀規(guī)律。經(jīng)濟下行，它一定會來。但是，它也一定會走。

關(guān)于如何應(yīng)對經(jīng)濟周期，記住三個建議：

1. 不要讓債務(wù)的增長速度超過收入的增長速度。

2. 不要讓收入的增長速度超過生產(chǎn)率的增長速度。

3. 盡一切努力提高生產(chǎn)率。

商業(yè)發(fā)展有兩個方向性指標(biāo)，即交易成本和網(wǎng)絡(luò)密度。

商業(yè)進化在于網(wǎng)絡(luò)密度的提升和交易成本的降低。

• 交易成本的降低需要不斷克服“信息不對稱〞和“信用不對稱〞。

• 網(wǎng)絡(luò)密度與交易節(jié)點密切相關(guān)。

  隨著交易節(jié)點從O到密集，商業(yè)社會經(jīng)歷了商業(yè)原始社會、小農(nóng)經(jīng)濟、線段型商業(yè)、中心型商業(yè)、去中心型商業(yè)和全連接型商業(yè)。

商業(yè)進化模型，是以更長遠(yuǎn)的眼光揭示商業(yè)發(fā)展的規(guī)律。在商業(yè)進化的道路上，缺的不是機會，而是耐心、勇氣和洞察本質(zhì)的能力。

商業(yè)世界的不斷進化，就是在創(chuàng)造價值、傳遞價值這片土壤上開出的花、結(jié)出的果。創(chuàng)造價值、傳遞價值，也如同商業(yè)世界的兩只腳，交替進行。

商業(yè)世界的不斷進化，還體現(xiàn)在商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。改善交易結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造效率空間，是你唯一應(yīng)該思考的事情。

C2B、 B2B、 D2b、 C2C、 020…是可以借鑒的商業(yè)模式。

商業(yè)世界的不斷進化，還有一點不能忽視，就是虛擬經(jīng)濟的發(fā)展。世界上只有一種虛擬經(jīng)濟，就是金融。

金融，是商業(yè)世界的潤滑劑、黏合劑、放大器。善用金融者，往往更擅長與商業(yè)世界打交道。

未來商業(yè)形勢依然復(fù)雜，但是從更長的時間和周期來看，機會永遠(yuǎn)都在。

所謂洞察力，就是透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。

五個關(guān)鍵步驟：

1. 找到核心存量。

2. 找到關(guān)鍵因果鏈。

3. 找到增強回路。

4. 找到調(diào)節(jié)回路。

5. 考慮滯后效應(yīng)。

半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不透本質(zhì)的人，注定擁有截然不同的命運。擁有了洞察力，就擁有了 “上帝之眼〞。

十大戰(zhàn)略模型，即將戰(zhàn)略理論分為十大學(xué)派：設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。

設(shè)計學(xué)派孕育戰(zhàn)略，計劃學(xué)派將戰(zhàn)略程序化，定位學(xué)派簡化選擇，企業(yè)家學(xué)派構(gòu)筑愿景，認(rèn)知學(xué)派培養(yǎng)心智，學(xué)習(xí)學(xué)派涌現(xiàn)戰(zhàn)略，權(quán)力學(xué)派協(xié)商戰(zhàn)略，文化學(xué)派構(gòu)建企業(yè)文化，環(huán)境學(xué)派適者生存，結(jié)構(gòu)學(xué)派重在變革。

如何使用戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于對癥下藥，藥到病除。

沒有最好的戰(zhàn)略，只有適合的戰(zhàn)略。

有時候，不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死。戰(zhàn)略不對，就是帶領(lǐng)企業(yè)在死路上狂奔。

我們基于不可預(yù)測性、可塑性、環(huán)境嚴(yán)苛性三個維度，總結(jié)了五種選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，即求快、做大、搶先、協(xié)調(diào)、求存。

比如，什么是求快？

快魚吃慢魚，所以你必須要更快。這個“快〞，包括兩個方面：你的行動要比別人快，你的效率要比別人高。

再比如，什么是搶先？搶先，就是抓住機遇。在新的交易網(wǎng)絡(luò)里，一個特別有價值的生態(tài)位正在出現(xiàn)，并且還沒有被別人占據(jù)，這就是機遇。

如何搶先？

應(yīng)用新技術(shù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，把你的能力用在另一個行業(yè)，通過這三種方式，你就可以在發(fā)現(xiàn)機遇后，搶先一步抓住機遇。

• 個位是管理。

  管理的本質(zhì)就是激發(fā)善意。

• 十位是治理。

  治理，比管理重要。需要考慮誰，在什么位置，占多少股份，如何激勵。

• 百位是戰(zhàn)胳。

  千萬不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)胳的懶情。選擇比努力更重要，選錯戰(zhàn)略，越拼越慘。

• 千位是時代。

  時代如此精彩，你我當(dāng)然不能置身事外。

• 從場的角度來說，讓用戶和產(chǎn)品之間發(fā)生連接的有三樣?xùn)|西，即信息流、資金流、物流。

  新零售就是通過改善這三樣?xùn)|西而實現(xiàn)的更高效的零售。

• 從人的角度來說，新零售就是利用口碑經(jīng)濟提高流量，利用社群經(jīng)濟提高轉(zhuǎn)化率，利用大數(shù)據(jù)提高客單價，利用會員經(jīng)濟提高復(fù)購率。

• 從貨的角度來看，設(shè)計（D)、制造（M）、供應(yīng)鏈（S)、大型商場（B）、大型銷售機構(gòu)(b)、消費者(C)，只要在以上環(huán)節(jié)提高效率，就是新零售。

新零售就是信息流、資金流和物流的千萬組合。新零售是流量、轉(zhuǎn)化率、客單價和復(fù)購率的更高效率的體現(xiàn)。

新零售是設(shè)計、制造、供應(yīng)鏈、B2b2C整個環(huán)節(jié)效率不斷提高的結(jié)果。

私域與公域是線上流量的兩片不同領(lǐng)域。

• 公域用戶，是自來水，付錢就有。

• 私域用戶，是品牌直接擁有的、可重復(fù)多次免費觸達的用戶。

根據(jù)流量成本波動和交易數(shù)量變化，流量紅利期可分為：公域紅利期、私域紅利期和全域紅利期。

所謂紅利，就是短暫的供需失衡帶來的利潤。

這三個紅利期可以這樣拆解：

1. 初期，即公域紅利期。

   移動互聯(lián)網(wǎng)剛起步，企業(yè)開始在公域購買流量，相較線下，線上流量成本低廉。與此同時，部分企業(yè)開始自建私域流量池。

2. 中期，即私域紅利期。

   公域流量成本隨需求增長持續(xù)攀升并最終達到頂峰，與此同時，初期自建流量池的企業(yè)開始享受私域邊際成本低廉帶來的紅利。

3. 后期，即全域紅利期。

   隨著私域的普及，私域競爭逐步激烈，公域相對競爭放緩。

此消彼長之下，公域流量成本和私域流量成本逐漸接近，兩者于一個總體均衡區(qū)間內(nèi)波動。

人生商業(yè)模式=能力×效率×杠桿

人生，是一種商業(yè)模式。

想要獲得成功，就看你擁有多少能力，達到多高效率，以及使用哪些杠桿。